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        投資并購花錢成功之后就萬事大吉了嗎

        http://www.rxbn.tw ( 2019/2/27 08:17 )

        C114訊 2月27日消息(特約作者 杜建民)上周末,英國跨境支付巨頭WorldFirst正式對全球發表聲明,公司已完成所有權變更,未來將正式成為螞蟻金服集團全資子公司。為拿下英國跨界支付超級巨頭,阿里旗下螞蟻金服花費了48億元。有媒體將此形容為“這是中國科技公司,迄今為止在全球金融科技領域最重要的一次收購”。投資收購的巨額資金確實是成功花掉了,接下來的整合運營等操作是否也能成功呢?由此推及正在急于四面出擊,意在構建各方面生態環境的運營商,投資并購完成之后,就萬事大吉了嗎?

        一、各種投資操作輪番上場,目的卻大有不同

        投資并購是快速做大規模的有效手段,也是實現做強做優有力抓手。正是看到了投資并購的捷徑,各種大牛公司都非常擅長各種“大魚吃小魚”操作。無論是不愿意耗費時間從頭做起,還是因為缺乏技術和經驗而無從下手,包括互聯網公司、運營商在內的各種經濟體都喜歡通過投資并購做大做強自己,或者有效消滅競爭對少。基于不限于以上原因和考量,在宏觀經濟增長壓力較大的情況下,在我們關注的通信和互聯網行業,大手筆投資并購仍然很多。

        曾經股價牛氣沖天的騰訊,除了靠游戲、廣告等基本業務賺到了大筆金錢外,對外投資收益也為其營收和利潤貢獻了較多份額。有業界大佬曾經表態稱,“騰訊才是中國創投市場最活躍的機構,超過任何一個天使、超過任何一家VC、超過任何一家PE,騰訊已經成為中國最大的、最活躍的、出手最快、錢最多的投資機構”。騰訊總裁劉熾平在年初騰訊投資年會上透露了一組數據:自2011年起至2017年的7年中,騰訊投資了超過600家公司,投資金額超過1000億元人民幣,其中有50-100家初創企業已成為估值超過10億美元的“獨角獸”。2017年一整年,這600家被投企業市值的增長超過騰訊。同年騰訊股價漲幅達到114%,市值增長超過2500億美元。騰訊如此,BAT中的其他公司也是如此。從某種意義上將,互聯網公司的投資并購已經成為其筑牢細分領域頭部,持續鞏固其頭把交椅的手段。雖然阿里更注重投資并購后的融合生態建設,而騰訊更關注通過投資之后的IPO獲取高額收益。

        二、不同于快進快出的“投手”,在意扎根的并購需要整合

        有投資行業研究人士,進一步分析了騰訊的收入和利潤情況,并得出以下結論:騰訊2017年的“其他收益凈額”高達201億元,相比2016年的36億元翻了5倍多,主要變化原因是騰訊此前投資的多家公司(易鑫、搜狗、眾安保險等)在去年完成IPO,持股比例的被動變化視作收益處置,以及部分被投企業公允價值上升,實現利潤釋放。在擁有和共生選擇上,相對于阿里的俯下身子下大力氣整合運營,作為投手的騰訊選擇了來錢的共生。

        無論投資收購之后的深度整合運營,還是靠IPO之后的溢價升值,從企業經營角度看,這都無可厚非。實際上,運營商投資并購之后的操作也都類似。作為現金流大戶,中國移動投資動作和規模雖然沒有騰訊那么大,但是仍然不可小覷。去年12月初在廣州舉行的2018年全球合作伙伴大會上,中國移動相關負責人透露,從2006年開始就進行了股權的投資,早期包括鳳凰衛視,萬眾,包括巴基斯坦(巴基斯坦電信公司,現在成為中國移動境外子公司,簡稱辛姆巴科)。中國移動一路走來,到后面有泰國、科大訊飛、浦發銀行,主要在基礎通信、新技術、新媒體、金融科技等領域都進行了布局,直接投資額超過了1000億元,從集團角度的利潤講,投資對集團的貢獻接近10%(大概110億元左右)。從中國移動的投資案例看,除了投資巴基斯坦電信并將其運營為全資子公司外,其他的投資案例多數為股權投資。雖然包括與浦發銀行有深入合作,但是這種股權投資的意味更濃烈。

        三、通信行業的生態構建該何去何從

        從2007年開始中國移動投資巴基斯坦電信公司并通過持續增資使其成為全資子公司,直到最近這兩年,才聽到了辛姆巴科盈利的消息。這其中包括多少艱辛、彷徨,相信土豪如中國移動也會左右為難,好在這筆投資投資開始有了收益。可以說,中國移動投資辛姆巴科這個案例,給了運營商一個非常好的教訓。到底是做快進快出的“快槍手”,還是下一副苦功夫從整合做起,逐漸做大做強,現在看來從單純的利益角度觀察,類似騰訊的“最強投手”應該是個不錯選擇。

        運營商的看家本領是通信管道,然而時至今日,在監管層持續強力推行提速降費,以及宏觀經濟增長形勢趨緩等因素影響下,管道價值快速下降。2018年的經營結果顯示,在業務量增長接近140%的情況下,通服收入增長僅有3%。運營商要以通信管道為基礎,不斷構建面向內容和B端的生態環境。這其中投資并購是一個快速形成能力的方式方法,但是具體才有那種形式,還需要運營商深入研究。畢竟僅僅做一些快進快出的謀求投資收益的活動,并不能從根本上解決運營商的管道價值持續貶值的困境。然而,投資并購之后,進行全面整合,特別是與自由的核心業務進行無縫嫁接或許不并輕松,也不會容易。中國聯通中國網通的合并,以及中國移動與中國鐵通的合并,經歷了十來年的時間,但是融合程度并不如人意。中國移動入股浦發銀行,試想在手機支付領域大展宏圖的愿望,從某種程度上說并非實現。所以,投資整合雖是需求,但是并非易事。

        運營商的投資并購經歷和教訓已經說明,即便同業之間的合并都非易事,異業之間的合作也并非想象的那樣美好。花錢購入是第一步,真正形成收益是第二步,最難的或許就是整合成有機統一體。現在看來,最難的也是運營商最需要的。(杜建民為C114特約作者)

        作者:杜建民   來源:C114通信網

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        本文關鍵字: 整合(8), 運營商(10), 互聯網(3), 融合(2), 中國移動(10), 移動(9), 電信(3), 中國聯通(1), 中國網通(1), 中國鐵通(1), 手機(1)

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